חדשנות מותאמת – זיקוק הערך
בעידן בו מידע ותוכן נדחפים במדיה בקצב מסחרר,עידן בו מה שהיה נכון אתמול הוא נחלת העבר , היכולת לקיים התאמות ולהישאר רלוונטים הופכת לתנאי קיומי הכרחי . כך גם הסביבה העסקית המשתנה . בסיסי נתונים מתמלאים , מערכות תומכות מתהוות , שמות מפוצצים כמו , 6 SIGMA , Lean Management DFSS,DOE , PDM, VMP , FMEA ,ו AI תופסים מקום גדול בחלל , המילה חדשנות כבר נתונה לפרשנות והציפייה לתוצרים ותפוקות לא עושה הנחות.
במהלך העשור האחרון, מחקרים מראים כי מעל ל-70% מפרויקטי שיפור תהליכים (BPI) נכשלו או לא הגיעו ליעדים שהוגדרו להם מראש. ) מקור (McKinsey 2021 הסיבה המרכזית?
אימוץ שגרתי ו”עיוור” של מתודות ללא התאמה לתרבות הארגונית, לאופי הפעילות ולמשאבים הקיימים.
“כשמתודה מתעלמת מהמציאות הארגונית גם השיטה הטובה ביותר תיכשל”
אימוץ מתודולוגיות נכונות , אפקטיביות ויעילות לכשעצמם לא יביאו לשיפור הערך הארגוני ללא התחשבות במספר פרמטרים המאפשרים הבנה עמוקה של ה DNA הארגוני:
- מה קצב השינויים אצלנו?
- מי האנשים? מה הרקע שלהם?
- מה טווח ההשפעה של כל שינוי?
- מהם “כיסי הכאב” המרכזיים?
בהתאם לכך, ניתן לבחור את הכלים הרלוונטיים. לעיתים זה ניתוח סטטיסטי מעמיק או פתרון הנדסי משולב AI. לעיתים, דווקא שיח מובנה עם פונקציה רלוונטית הוא שייתן את התובנה הקריטית.
“החדשנות האמיתית אינה בשיטה עצמה, אלא בדרך שבה אנו מיישמים אותה”
אחת הדוגמאות הבולטות לחדשנות מותאמת היא הדרך בה בחרנו כארגון להתמודד עם עקרונות מתודולוגיית ה JIDOKA .
מתודת ה JIDOKA מכווינה ליצירת קו ייצור “חכם”, כזה שמזהה חריגות, עוצר את הייצור באופן מיידי בצורה אוטונומית, מפעיל תחקור שורשי ומוודא שהבעיה לא תישנה.
אם נקרא בין שורות המתודה , הרי שנזהה רעיון מרכזי פשוט ולוגי:
- זיהוי חריגה
- עצירת תהליך
- פעילות תיקון
- תחקור הכשל למתן פעילות מתקנת וניהול סיכונים
במקום ליישם את ה JIDOKA כפי שהיא , על המערך המלא של אוטומציה והשקעות כבדות, בחרנו לשמר את עקרונות הליבה של השיטה, אך להמציא את הדרך ליישמם בהתאם ליכולת, לקצב ולצורך הארגוני. יצרנו כלי עבודה מערכתי לו קראנו FISHMARKET (כמו ריח בשוק דגים, גם בעיה תהליכית שלא מטופלת בזמן מייצרת ‘ריח’ חזק – אי נוחות, תקלות, ותגובות מהשטח ) המזהה בעיות סיסטמטיות בקווי הייצור בזמן אמת, על פי שיטת הרמזור מסמנם ויזואלית ובנוסף מתריע בצורה טקסטית ומיילית לפורום מקצועי רלוונטי על התהוות בעיה. אלו, נכנסים לפעולה ומגיבים לאירוע על בסיס מדיניות ארגונית מוסכמת.
תמונה 1: Real Time Systematic Failure Monitor) )Fishmarket Dashboard קרדיט: Quality Line System
התוצאה: שיפור תנובות ב 3%-10% .
מתודולוגיות ותיקות רבות, דוגמת Six Sigma, ממשיכות להיות רלוונטיות גם בסביבה העסקית המודרנית אך הן מגיעות לאפקטיביות מרבית רק כאשר הן מותאמות להקשר, לצרכים וליכולות של כל ארגון.
במאמר “The Evolution and Relevance of Six Sigma: A Modern Perspective” נדונה המשמעות המתחדשת של המתודה בעידן של מידע מיידי וצרכים משתנים, תוך הדגשה על יכולתה לספק שיפורים מדידים באיכות, ביצועים ויציבות תהליכית.
כאשר ממפים את כלי Six Sigma לפי שלבי, DMAIC נחשף ארסנל עשיר של כלים , אך לא כל ארגון זקוק לכולם, ובוודאי לא בכל שלב.
הטמעה מלאה של המתודה כמקשה אחת דורשת משאבים לא מבוטלים בלמידה, הדרכה, זמן ויישום בשטח, וביתר שאת כאשר המטרה היא עיצוב תרבות ארגונית חדשה. כאן בדיוק טמון האתגר: לזקק את הכלים שיכולים לייצר השפעה אמיתית וליישם אותם במינון, בעיתוי ובאופן שמתאימים לארגון.
תמונה 2: מיפוי כלי ה- 6 Sigma על פי זרימת DMAIC קרדיט: Lean 6 Sigma Cours
בrh, כקבוצה גלובלית בעלת אופי ייצור High Mix Low Volume, זיהינו את המורכבות והמשאבים הנדרשים לאימוץ המתודולגייה בשלמותה תחת הנחת עבודה המכוונת ליצירת תרבות ארגונית המתנהגת במונחי Lean 6 Sigma ולא ליצירת כלי עבודה פרטני לפונקצייה כזו או אחרת. ולכן, כצעד ראשון ליישום השיטה, הוחלט לרכז מאמצים בהטמעת הכלים הרלוונטיים לשלב ה M (Measure) בלבד שיהוו בסיס איתן לקבלת החלטות תהליכיות.
נבנתה תשתית לבחינת מדדי כושר תהליך CP/CPK, ביצוע תהליך PP/PPK וניתוחי שונות על סוגיהם.
תמונה 3: Process Capability Analysis- CP/CPK, Process Performance Analysis- PP/PPK , Variable G R&R Cross Analysis קרדיט: MiniTab Statistical System
זיקוק הידע והכלים שנדרשו ליישום השיטות הרלוונטיות מתוך ארסל הכלים שהמתודולוגיה מציעה אפשר תהליך לימוד קצר , מהיר ופשוט באופן יחסי, המשאבים היו מינימליים וההשקעה היתה זניחה.
התוצאה : תהליך קבלת החלטות מהיר, טווח זמן השפעה קצר, למידה עמוקה של הנדרש ליצירת תרבות שכזו ויצירת הצלחה “קטנה” כהוכחת כדאיות . ברמה התהליכית אומצו שינויי פרמטרים קריטיים שהביאו לירידה של 25% באחוז הפסולים.
רק לאחר הבשלה ארגונית מתודית , מבוקרת , מנוהלת ומתונה של למידת הפוטנציאל, האתגרים והדרישות ליישום המתודה, החלו צעדים נוספים של הדרכות כוללות חוצי ארגון ,השקעה בטרנספורמציה של נתונים ודיגיטציה מערכתית שהביאו לשינוי תפיסה, התנהגות ותרבות תהליכית כוללת.
תמונה 4: Lean 6 Sigma Training קרדיט: rh Global
“פוטנציאל ערך רב טמון בפתרונות תהליכיים משולבי AI אך יישומם תלוי ביסודות”
שילוב פתרונות מבוססי AI נשענים על בסיס תהליכי יציב, לא על האלגוריתם.
בדיוק כאן נמדדת היכולת הארגונית – לדעת מה נכון לנו, מתי, ואיך ליישם את זה באופן שמייצר ערך אמיתי.
לכן, בטרם יישום כלי AI מינינו מוביל AI פנים-ארגוני שתפקידו לבחון פוטנציאל, ישימות וערך.
כך הצלחנו להתאים כלים דיגיטליים לצרכים אמיתיים ולהפוך ידע תהליכי למנוע חדשנות.
לסיכום, בסביבה העסקית המשתנה והמאתגרת , על החלטות להתקבל לא רק על בסיס פוטנציאל ונתונים, אלא מתוך הבנה עמוקה של המשמעויות וההקשר.
בקבוצת rh אנו לא מאמצים מתודות , אנו בוחנים הקשר.
משלבים מומחיות הנדסית עם כלים מתקדמים, ומיישמים חדשנות רק במקום שבו היא מייצרת ערך ממשי.
בתערוכה הקרובה, נציג את הדרך שלנו: חדשנות שנולדת מתוך הDNA הארגוני.
