כשל הניהול מהבטן

יותם גדות, אלטל

בכתבה הראשונה בסדרה הצבעתי על ארבע סיבות לכך שהביצועים של צה”ל בשדה הקרב הולכים ויורדים. הסיבה השנייה שמניתי היא “כשל הניהול מהבטן”. כתבה זו, השלישית בסדרה, עוסקת ב”כשל הניהול מהבטן”. הכשלים הנובעים מקבלת החלטות אימפולסיבית המונעת מדחפים פנימיים.

שלהי יולי 2006, אני נוסע על כביש הצפון, בין צוותים של עובדי החברה הנותנים סיוע לכוחות הנלחמים בלבנון. הדים של מטח קטיושות, התותחים שלנו עונים. אני  מוטרד, כמו כל עם ישראל, מתקשר לחבר שלי, קצין בכיר להלין באוזניו “איך זה שעדיין, אחרי חודש וחצי של לחימה, יורים קטיושות?”, הוא מציע לי לקחת אוויר, להתרחק מעט מהאירועים, ועונה לי משפט אלמותי:”אתה שואל אותי על חודש וחצי, אני שואל אותך על למעלה משלושים שנה. אותה שאלה”. זה הרגע המחולל את הכתבה הבאה. הוא מחזיר אותי כמעט שלושים שנה לאחור.
1981, חורף. הייתי אז מ”מ בפלוגת טנקים שלעיתים קרובות הוקפצה לבית הלל. פלוגה בכוננות כניסה לדרום לבנון. בתקופה הזו היו נופלות קטיושות סביב ובתוך קריית שמונה כמעט כל בוקר. היינו מבצעים את הטל”ת ומחכים לנפילות. 30 שנה עברו, ואין לנו עדיין פתרון לבעיית הקטיושות. 30 שנה שבהן השקענו 1,500 מיליארד ₪ בביטחון. חלק ניכר מהם השקענו בניסיון למנוע נפילות של קטיושות: כבשנו חצי לבנון, שהינו שם שנים, יצאנו למלחמת לבנון השנייה, למבצע “עופרת יצוקה”. איך יכול להיות שלא הצלחנו?
יכול להיות שקל לנו יותר להעביר החלטה לכבוש את חצי לבנון מאשר להשקיע את הכסף הזה בפיתוח מערכת כמו “כיפת ברזל”? או אולי יכול בכלל להיות שיש בקרבנו אנשים הנהנים מכך שהאיום אינו יורד מהפרק? שנוח להם שהבעיה לא נפתרת?
כדי להבין את מימדי המחדל ניסיתי להבין כמה יעלה לנו לפתח מערכת שתתמודד עם האיום בצורה יעילה. מערכת דוגמת “כיפת ברזל”. שאלתי קצינים במז”י  ומפא”ת שמתמחים בפיתוח אמל”ח, כמה כסף לדעתם יעלה לפתח מערכת שתיירט את הקטיושות וירי בליסטי – התשובות נעו בין 2 ל-6 מיליארד דולר. התשובה נכונה גם לחורף 1981. תארו לכם שהיינו משקיעים סכום זה אז. היום, האיום מספר אחד לא היה קיים2. אם היום, היינו יכולים לעשות החלטה על תקציב 1982, אני בטוח שהיינו מחליטים להשקיע ב”כיפת ברזל” אז. אבל קל יותר להחליט ל”היכנס בהם” אחרי שיש הרוגים מנפילת קטיושות, מאשר להחליט החלטה ארוכת טווח: להשקיע בפיתוח מערכת.
למה? למה קל לנו יותר לקבל החלטה לכבוש את חצי לבנון מלהחליט להשקיע סכום נמוך משמעותית בפיתוח מערכת שתבטל את האיום?
אחת התשובות המקובלות היא תרבות הניהול בישראל. תרבות המעדיפה “שליפות מהמותן” על פני תכנון מסודר. אני לא מקבל את התשובה הזו. די להסתכל על החברות הגדולות במשק, על טבע, צ’ק-פוינט, אמדוקס ואלביט (ורבות נוספות). ואפילו חברות ממשלתיות כמו רפא”ל ותע”א, כדי להבין שיש בישראל ניהול טוב. ניהול החושב אסטרטגיה לטווח ארוך ויודע להציב ולעמוד ביעדים לטווח ארוך, תוך התאמת הטקטיקה למצב המשתנה בשוק.
תשובה נוספת, מפתה לא פחות, היא לומר כי בתת-המודע הקולקטיבי שלנו אנחנו בכלל לא רוצים לפתור את הבעיה. אחרת איך אפשר להסביר התנהגות כל כך לא רציונאלית? מפתה לחשוב שיש אנשים הנהנים מהמצב ומעוניינים שמדינת ישראל תמשיך להילחם עצמה למוות (גם אם הלב מושך לכך, הראש מסרב להאמין). אני חושב שיש אנשים כאלה בקרבנו אבל ההשפעה שלהם על בניין הכוח של הצבא נמוכה. לכן, אני חושב שהתשובה לשאלה נמצאת במקום אחר.
אני חושב שההסבר למחדל נמצא במתח שבין ניהול לטווח קצר לבין ניהול לטווח ארוך. ניהול לטווח קצר, נדרש ומחפש פתרונות ל”כאן ועכשיו”. ניהול לטווח ארוך מוכן לספוג למשך זמן כדי להשיג פתרון טוב יותר לטווח זמן ארוך. האיכות של מספר פתרונות לטווח קצר הבאים אחד אחרי השני לא יגיעו אף פעם לאיכותו של פתרון לטווח ארוך. מה שנדרש כרגע הוא להתאים את סוג הניהול לבעיה איתה אנו מתמודדים. הפעלת כוח צבאי תידרש תמיד לניהול לטווח קצר. כשאתה נתון במלחמה אתה צריך לספק את הפתרונות וההחלטות הטובים ביותר למציאות בה אתה נמצא. אתה צריך לנהל לטווח הקצר. בבניין הכוח המצב שונה לחלוטין. בבניין הכוח אתה חייב להניח שתמיד יש מחר. שלאחר כל קונפליקט יבוא הקונפליקט הבא. אתה צריך להשיג יתרון יחסי על פני האויב לאורך זמן ולטווח ארוך. בבניין הכוח אתה מנהל את שדה הקרב העתידי. אתה מנהל עשר שנים קדימה.
פיתוח מערכות טכנולוגיות מורכבות כמו טנק, מטוס או מערכת “כיפת ברזל” נמשך בין עשר לחמש שנים. הוא אף פעם לא נשען על טכנולוגיה בודדת, שיכולה לעיתים לעשות קפיצת דרך מהירה. לכן, כדי לנהל את בניין הכוח, את פיתוח המערכות והפלטפורמות המורכבות הללו, נדרש ניהול שונה מהניהול הקיים היום. נדרש ניהול לטווח הארוך. כדי להשיג ניהול לטווח ארוך צריך להתאים את הסביבה הארגונית לסוג הניהול הנדרש.
המאפיינים הסביבתיים של ניהול לטווח קצר הם קדנציות קצרות ומנהלים קרייריסטים3. המאפיינים הסביבתיים של ניהול לטווח ארוך הם קדנציות ארוכות ומנהלים המעדיפים שהארגון יעמוד ביעדים שלו4.
להפעלת הכוח מתאים ניהול קצר מועד, לבניין הכוח – על מנת שיהיה יעיל – מתאים רק ניהול ארוך טווח. פיתוח מערכות טכנולוגיות, פלטפורמות כמו טנק או מטוס, מערכות שו”ב או מערכות מיגון כמו “כיפת ברזל” צורכות זמן שבין עשר לחמש עשרה שנים. לכן הקדנציות של המנהלים את בניין הכוח צריכות להיות חמש שנים לפחות.  המפקד הממונה על בניין הכוח ביבשה הוא מפקד זרוע היבשה5 (מז”י). נוסף עליו, יש שני בעלי תפקידים בעלי השפעה מהותית על בניין הכוח ושניהם צריכים לשמש בתפקידם חמש שנים לפחות : ר. חט”ל ורמ”ט הזרוע.
אלא שאורך הקדנציה אינו הגורם היחיד. אליו יש להוסיף ולהתאים את מבנה הסמכויות. מפקד הזרוע, האחראי על הבניין הכוח צריך להיות בעל הסמכות לקבל את ההחלטות בתחום בניין הכוח. החלטות שמתקבלות היום על ידי המטה הכללי ו/או על ידי גורמים אחרים בממשלה. זה אמנם לא מקובל בארגונים הירארכיים-ממשלתיים שם הסמכות עולה ככל שמטפסים בסולם ההירארכי אך בחברות עסקיות, המתחרות יום יום ומנהלות תקציבים לא קטנים יותר, זה מקובל ואף נדרש- כדי לעמוד בתחרות היומיומית.
אני יודע שזה נשמע פשטני שהפתרון לכשל הזה, האחראי לא פחות מהכשלים האחרים לכך שמבנה הכוח שלנו אינו מתאים לאיומים, הוא כל כך פשוט. אבל תחשבו עליו כעל החרב שפורמת באחת את הקשר הגורדי.
בניין הכוח צריך להיות מנוהל על ידי אנשים שהקדנציה שלהם היא חמש שנים, והם חושבים חמש ועשר שנים קדימה, ולא על ידי אנשים שהקדנציה הממוצעת שלהם היא שנתיים, והם צריכים כל הזמן מחדש להביא “תוצאות” כדי לזכות בעוד שנתיים (טייסת כיבוי אש למשל)6. כדי להשיג את זה צריך להגדיר מספר משרות כמשרות ברזל, לקבוע כי אורך קדנציה במשרות אלה הוא חמש שנים ולהרחיב את סמכויות ההחלטות שלהם. מתוך הבנה כי כל הסובבים אותם, מלמעלה ומלמטה פועלים משיקולים הזרים לבניין הכוח. המשרות שאני ממליץ עליהם הן: מ. מז”י, רמ”ט מז”י ור. חט”ל7. בשלב השני יש להרחיב את סמכויות מפקד הזרוע. בתוך תקציב בניין הכוח הוא צריך להיות מקבל ההחלטות האחרון. הוא צריך להיות ה”רמטכ”ל” לנושא בניין הכוח.

כשל ה”ניהול מהבטן”, הניהול האימפולסיבי, הוא אחד מארבע סיבות לכך  שמבנה הכוח בצה”ל אינו מתאים לאיומים מולו הוא עתיד להתעמת. ה”ניהול מהבטן” צורך משאבים רבים ומשקיע-מבזבז אותם על ניסיון לפתור בעיות מורכבות בזמן קצר. הניסיון הלא יעיל הזה נובע מהצורך לפתור את הבעיות בזמן קצר כי אחרת לא ניבחר שנית. הדרך לפתור את הבעיה היא להגדיר משרות ברזל אותן יש לבצע לאורך חמש שנים. ולהפקיד בידי הנושאים בהם סמכויות מלאות.

הערות
1.ניהול מהבטן : החלטה או פעולה המתבצעת באופן אימפולסיבי, מונע מדחפים פנימיים. שונה מהחלטות/מעשים המתבצעים תוך הישענות על אינטואיציה. בהחלטה המתבצעת בהישענות על האינטואיציה המניע הוא חיצוני. שדר או תובנה המגיעים אליך מהחוץ בדרך שעדיין לא מובנת לנו (בעניין זה ראה ספרי “הקרב על ההחלטה” פרק ראשון). בניהול מהבטן המניע להחלטה הוא דחף פנימי או יצר של מקבל ההחלטה או מבצע הפעולה.
2.איום הקטיושות והירי תלול המסלול. – האיום מספר אחד במונחי כסף שמושקע בו, ובמונחי קשב ניהולי שהוא צורך.
3.מנהלים קרייריסטים – מנהלים המקבלים החלטות על פי שיקול הקריירה האישית שלהם ולא על פי יעדי הארגון. מנהלים מסוג זה יהססו לקבל החלטות (לא לעשות טעות), יקבלו החלטות רק לגבי דברים שיביאו לשינוי בזמן הקדנציה שלהם, יישרו קו כלפי מעלה או כלפי הגורם שידע לדאוג לתפקידם הבא.
4.מבחינה זו בנויה זרוע היבשה טוב יותר מזרוע האוויר בה יש הפרדה בין הממונה על בניית הכוח לבין אלה הממונים על הפעלת הכוח. בשונה מזרועות האוויר והים.
5.ההגדרה מתוך אתר זרוע היבשה:” הזרוע אחראית על בניין הכוח של הכוחות מרמת החייל הבודד ועד לרמת הגייס בהיבטים של הכשרות ואימונים, תורת לחימה, אמצעי לחימה, כוח אדם, תכנון וארגון”.
6.אם יש צורך בטייסת כיבוש אש היום, היה צורך כזה גם לפני חמש שנים. מה שהשתנה זה רק הצורך להיבחר מחדש עוד שנתיים. בניין הכוח לא יכול להיות מנוהל בצורה דיחפית. בניין כוח כיבוי האש, כמו גם בניין כוח היבשה בצה”ל.
7.משרות חשובות נוספות לבניין הכוח: ר. מפא”ת, ר. מנת”ק, וראש מו”פ. גם למשרות אלה אני ממליץ על קדנציות ארוכות. משרות אלה שונות כי הן בד”כ בראש הפירמידה של המערכות אותן הן מנהלות, ונושאי המשרה לא רצים לתפקיד הבא במערכת.